华为在组织管理上的四大基本理念！

德鲁克大师说过：组织的任务就是让平凡的人做出不平凡的事。

那怎么才能建设这样的组织呢，华为一直认为组织建设在管理上是投资。把能力规划到平台，持续投入到流程，组织，IT等体系建设，把个人的经验，技能，客户关系积累等等都固化到公司大平台上，提升组织能力，使得业务可重复成功，不过度依赖个人。

因此这4大理念分别是：

1、支持公司的战略和业务策略，为客户创造价值，实战作战和支撑作用；

2、支撑和促进流程高效运转，以实现商业成功；

3、有效构建组织战斗力，提升组织能力；

4、实现组织内部的合理分工，明确责任归属。

任正非对此也说到：所以一切都要符合未来的作战需要，组织是为了作战而存在，而不是作战服从组织，要构建无依赖的市场，压力传递，通过文化建设绩效考核和激励应用闭环，把市场压力传递到研发，供应链，交付，财经等全流程系统，让每个人每个组织都努力去创造绩效。

这些思想深刻影响了销售铁三角的定位和职责，流程等等。

观点二：铁三角发动LTC流程的4大职责是什么？

1. 客户关系管理-要构建互惠互信，战略级的客户关系平台。

客户关系是第一生产力，只有良好和全面的客户关系，才能支撑我们和客户之间的生意来往。

原先是一个角色来负责客户关系的，现在是一个团队都在负责客户关系，而且从不同角度参与客户关系的建设，有人专门跑采购和商务部门，有人跑技术和测试部门，有人跑运行维护和管理部门，大家剪完客户晚上回到办公室，就要一起来碰头讨论，看看有没有新的客户需求。

哪些需求要综合考虑，是否需要把公司拉进来讨论，每个角色可以分工找不同的部门酝酿沟通，在集中开会，这样就把对客户需求的准确理解能力，构筑在一线了。

正式因为有这么的机制，我们才能说一线听得见炮声，一线有决策权，一线能呼唤炮火。

2. 客户满意度管理-这是很多企业缺失的一个责任，什么是客户满意度管理，就是我们要分析客户的需求，找到客户的关键期望，并且在客户能感知的时刻呈现出华为解决方案的价值，否则你说得再天花乱坠，客户没有感知也是白搭，如何了解客户对我们的全面评价和期望，就成为公司赋予一线铁三角的关键使命。

这也是只有一线销售团队能做到的，最清楚客户期望，能落实以客户为中心的核心理念和经营战略。

华为每年花很多钱，请第三方公司，了解客户对华为的评价，包括战略管理能力，解决方案能力，一线人员能力和交付能力等等，相当于拿到一个全面的体检报告，所以华为的销售团队，年底在庆祝自己完成销售目标的时候，都会收到一份关于你服务的客户的第三方客户满意度调查报告。

这就是你要是思考的问题，客户在哪些方面对你是满意的，哪些方面不满意，如何改进，这就是整个客户满意度管理的第一部分。

3. 客户需求管理-客户的需求是企业发展的动力，客户的需求不仅仅有采购设备的需求，还有对供应商的路标和技术演讲的需求，还有管理流程对接的需求，还有未来联合抵抗风险的需求，这些需求对于公司的路标和技术决策，对一个企业来说都是非常关键的，为什么华为能够再美国打压之前，就能充分做好准备？

这是因为华为对于客户的需求高度敏感性，很多年前，欧洲客户就对华为有个非常大的需求就是，你如何保证在市场突发的情况下，能够保证供应链的持续生存能力。

华为提前10年就开始考虑如何应对这种全球供应链的突发风险。正是华为在欧洲市场上学到的经验和能力，支撑了华为公司，今天面对来着美国市场的冲击。

4. 项目管理-这是大家最熟悉的销售人员要拿项目的职责，但这里要强调的是，说我们销售人员不仅仅要跟踪项目，还有管理客户的线索，LTC流程就是让华为的销售从偶然成功走向必然成功。

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